Gestão do conhecimento: não perder o que a empresa sabe

Gestão do conhecimento é o conjunto de práticas que transforma o que uma pessoa aprendeu em algo que a empresa sabe. A diferença entre as duas coisas parece sutil e é decisiva. Quando o aprendizado fica só na cabeça de quem viveu a situação, ele vai embora com a pessoa. Quando ele circula, é registrado e volta para a prática de quem chega depois, deixa de ser um talento individual e passa a ser capacidade da organização. Este artigo mostra o que entra nesse tema, o que a pesquisa já conseguiu medir e por onde começar sem transformar o assunto num projeto de tecnologia que ninguém usa.

O que é gestão do conhecimento, e o que não é

Convém separar três palavras que costumam ser usadas como sinônimo. Dado é o registro bruto: um número de vendas, uma data, um código de defeito. Informação é o dado organizado em algo que faz sentido: o relatório que mostra a queda das vendas naquela região. Conhecimento é o que permite decidir e agir: saber por que aquela região cai em determinado mês, o que já foi tentado antes e o que costuma funcionar com aquele tipo de cliente. Sistemas guardam dados e informação com facilidade. Conhecimento é a parte difícil, porque boa parte dele nunca foi escrita.

Essa parte não escrita tem nome. Conhecimento explícito é o que já está em documento, procedimento, planilha, vídeo ou apresentação: pode ser copiado, enviado e lido. Conhecimento tácito é o que a pessoa sabe fazer, mas tem dificuldade de explicar: o jeito de conduzir uma negociação difícil, o ruído da máquina que anuncia problema, a leitura de que aquele cliente está a ponto de sair. O filósofo Michael Polanyi resumiu o ponto com a frase que virou a base do campo, a de que sabemos mais do que conseguimos dizer. Em português claro: o mais valioso é justamente o mais difícil de arquivar.

Vale dizer também o que gestão do conhecimento não é. Não é comprar uma ferramenta, embora ferramenta ajude. Não é obrigar todo mundo a documentar tudo, porque documentação que ninguém lê custa caro e não devolve nada. Não é assunto exclusivo da área de tecnologia, já que a matéria-prima está nas pessoas e nas rotinas de trabalho. E não é um projeto com data de encerramento: a operação muda, as pessoas mudam e o que a empresa precisa saber muda junto.

Por que isso é urgente no Brasil

Existe um número oficial que dá a dimensão do problema. Segundo o balanço anual do Novo Caged, divulgado pelo Ministério do Trabalho e Emprego, a taxa de rotatividade do emprego formal passou de 32,79% em 2024 para 33,64% em 2025. No mesmo período, o estoque de vínculos com carteira assinada cresceu de 47.194.850 para 48.474.348, uma alta de 2,71%.

O detalhe metodológico torna o dado mais forte, não mais fraco. Esse cálculo considera os desligamentos ajustados, com exclusão de óbitos, aposentadorias e demissões voluntárias. Ou seja, o giro real de pessoas nas empresas brasileiras é ainda maior do que o número mostra, porque quem se aposenta e quem pede para sair ficaram fora da conta. E são exatamente essas duas saídas que costumam levar o conhecimento mais raro: a aposentadoria leva a experiência longa, e o pedido de demissão leva quem tinha opção de mercado, normalmente a pessoa mais qualificada da equipe.

A conta prática é simples. Se cerca de um terço dos vínculos formais gira em um ano, toda empresa está permanentemente ensinando gente nova. A pergunta que importa não é se haverá saída, é se a empresa vai reaprender do zero cada vez que alguém sair.

Os quatro movimentos do conhecimento

O modelo mais usado para organizar o tema foi proposto pelos pesquisadores japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi em 1995, no livro sobre a empresa criadora de conhecimento, e é conhecido como SECI, sigla dos quatro modos de conversão que ele descreve. A ideia central é que conhecimento novo nasce da conversa contínua entre o tácito e o explícito, em quatro movimentos que se repetem.

1. Socialização, de tácito para tácito. Alguém aprende observando, acompanhando e fazendo junto. É o que acontece quando um profissional experiente leva o mais novo na visita ao cliente. Nenhum documento é produzido, e o aprendizado é real.
2. Externalização, de tácito para explícito. O que estava só na prática ganha palavra, desenho, roteiro ou exemplo. É o movimento mais difícil dos quatro e o mais valioso, porque é o único que cria memória fora das pessoas.
3. Combinação, de explícito para explícito. Registros dispersos são reunidos, comparados e organizados em algo mais útil: um manual, uma trilha, um repositório com busca decente.
4. Internalização, de explícito para tácito. A pessoa lê, pratica e aquilo vira habilidade automática. Aqui o conhecimento volta a ser tácito, agora em mais gente do que antes.

A utilidade prática do modelo é servir de diagnóstico. Empresa que só faz socialização depende de veterano disponível e perde tudo na saída dele. Empresa que só faz externalização e combinação acumula documento morto. O conhecimento circula quando os quatro movimentos acontecem, e é comum descobrir que um deles simplesmente não existe na rotina.

O que a pesquisa conseguiu medir

O modelo SECI foi por muitos anos criticado justamente por ser abstrato demais para ser testado. Um estudo publicado em 2019 na revista Frontiers in Psychology, de Maria Luisa Farnese, Barbara Barbieri, Antonio Chirumbolo e Gerardo Patriotta, atacou esse problema construindo um questionário que traduz os quatro modos em oito processos observáveis dentro da empresa. Foram dois levantamentos na Itália: 372 profissionais de setores variados e, depois, 466 profissionais de onze hospitais.

Os oito processos, agrupados pelos quatro movimentos, funcionam bem como lista de verificação:

• Socialização: práticas de mentoria e compartilhamento de conhecimento entre colegas.
• Externalização: reflexão da equipe sobre o próprio trabalho e memória organizacional.
• Combinação: comunicação interna e suporte tecnológico.
• Internalização: treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Dois achados interessam a quem trabalha com gestão de pessoas. O primeiro é que tratar os oito processos separadamente se ajustou melhor aos dados do que tratar gestão do conhecimento como uma coisa só, e cada resultado avaliado foi associado a processos diferentes. Desempenho percebido apareceu ligado a desenvolvimento de pessoas, reflexão da equipe e suporte tecnológico. Inovação percebida, a comunicação interna, suporte tecnológico e desenvolvimento. Eficácia coletiva do grupo, a reflexão da equipe, compartilhamento, desenvolvimento, memória organizacional e mentoria. No conjunto, os oito processos explicaram de 31% a 40% da variação desses resultados.

O segundo achado é o mais incômodo e o mais útil. No estudo com os 466 profissionais de saúde, treinamento isolado não apresentou contribuição própria para nenhum dos três resultados, enquanto desenvolvimento de pessoas contribuiu para todos. Os autores atribuem isso ao fato de que a transferência do treinamento para a prática depende do desenho do programa e das condições da organização. Traduzindo: curso sem continuidade, sem aplicação e sem acompanhamento tende a não sobreviver ao retorno para a rotina.

É importante dizer o que esse estudo não mostra. Os dados são italianos, foram colhidos em um único momento e os resultados de desempenho e inovação foram medidos por autopercepção dos próprios respondentes, o que impede afirmar causalidade. O que se tem é associação, e os próprios autores pedem estudos longitudinais para confirmar. Ainda assim, é uma das poucas medições sérias de um campo cheio de afirmação sem base.

Conhecimento que não circula não é patrimônio da empresa, é sorte que dura enquanto a pessoa fica.

Existe uma norma internacional para o assunto

Quem precisa defender o tema internamente tem um argumento pouco conhecido: gestão do conhecimento tem norma ISO própria. A ISO 30401, publicada em novembro de 2018, estabelece requisitos e diretrizes para implantar, manter, revisar e melhorar um sistema de gestão do conhecimento, e afirma que seus requisitos se aplicam a qualquer organização, independentemente do tipo, do tamanho ou dos produtos e serviços que ela oferece. A norma está atualmente em processo de revisão.

Um detalhe diz muito sobre onde o assunto mora. A norma foi desenvolvida pelo comitê técnico ISO/TC 260, que é o comitê de gestão de recursos humanos, e não por um comitê de tecnologia da informação. A própria arquitetura de normalização internacional entende gestão do conhecimento como tema de pessoas, com cultura, estrutura, governança, papéis e responsabilidades entre seus elementos.

Onde o conhecimento vaza

No desligamento. A entrevista de saída pergunta por que a pessoa está saindo e quase nunca pergunta o que ela sabe. Sai gente levando senha de sistema na memória, histórico de cliente, motivo pelo qual determinada decisão foi tomada há três anos e o contato daquele fornecedor que resolve emergência.

Na aposentadoria. É a saída mais previsível de todas e a menos preparada. A empresa sabe com anos de antecedência que aquela pessoa vai sair, e costuma agir na última semana. A convivência entre gerações diferentes na mesma equipe é a janela para essa transferência, e ela fecha.

Nos silos. Duas áreas resolvem o mesmo problema separadamente, e nenhuma sabe da outra. É o desperdício mais silencioso, porque ninguém percebe que está reaprendendo algo que a casa já sabia.

Na documentação que morreu. Manual desatualizado é pior do que manual inexistente, porque induz erro com aparência de autoridade. Registro sem dono e sem data de revisão apodrece rápido.

Na dependência de uma pessoa só. Todo time tem alguém que é o único que sabe fazer determinada coisa. Isso é risco operacional, não elogio.

Por onde começar

Programa de gestão do conhecimento não precisa nascer grande, e não deveria. Estes quatro movimentos cabem em empresa de qualquer porte.

1. Mapear o conhecimento crítico, não todo o conhecimento. A pergunta que orienta é objetiva: se esta pessoa saísse na semana que vem, o que pararia ou ficaria mais lento? O que aparecer nessa lista é conhecimento crítico. O resto pode esperar.
2. Escolher o formato pelo tipo de conhecimento. Procedimento que se repete pede documento curto e atualizado. Julgamento que depende de contexto não cabe em documento e pede convivência: acompanhamento, dupla, mentoria, revisão de caso. Tentar escrever o que não se escreve é a principal causa de programa abandonado.
3. Colocar a transferência dentro do trabalho, não ao lado dele. Conhecimento circula em rituais que já existem: reunião de time que discute o que deu errado, revisão de projeto encerrado, rotação entre funções, dupla em atendimento difícil. Quando a transferência é uma tarefa extra, ela perde para a urgência.
4. Definir dono e data de revisão para o que for registrado. Todo registro precisa de um responsável com nome e de uma data em que alguém vai olhar de novo. Sem isso, o repositório vira depósito.

Empresas com estrutura maior costumam organizar essa rotina dentro de uma universidade corporativa, que dá governança e continuidade ao aprendizado. Empresa pequena começa com uma planilha de dez itens críticos e uma conversa gravada por mês.

Como saber se está funcionando

Medir gestão do conhecimento por volume de documentos criados é o caminho mais curto para o autoengano. Alguns sinais são mais honestos:

• Tempo até a autonomia de quem entra, comparado com o de seis meses atrás.
• Número de processos críticos que dependem de uma única pessoa, e a tendência desse número.
• Percentual de registros críticos revisados dentro do prazo definido.
• Quantas vezes uma dúvida recorrente precisou ser respondida do zero por alguém.
• Reincidência de erro já resolvido antes, que é a evidência mais direta de que a lição não ficou.

Perguntas frequentes

Gestão do conhecimento é a mesma coisa que treinamento?

Não. Treinamento é uma das formas de fazer conhecimento circular, e atua principalmente no movimento em que o conteúdo registrado vira habilidade prática. Gestão do conhecimento é mais ampla: inclui identificar o que a empresa precisa saber, capturar o que hoje só existe na experiência de alguém, organizar esse material e mantê-lo vivo. O estudo italiano de Farnese e colegas ilustra a diferença de forma incômoda, porque nele treinamento isolado não apresentou contribuição própria para os resultados avaliados, enquanto desenvolvimento de pessoas contribuiu para todos.

Precisa de um sistema para fazer gestão do conhecimento?

Não para começar. Ferramenta ajuda a organizar e a encontrar, e o suporte tecnológico apareceu associado a desempenho e inovação percebidos no estudo citado, mas ela não resolve o problema principal, que é fazer o conhecimento tácito sair da cabeça das pessoas. Uma empresa pode avançar bastante com uma lista de conhecimento crítico, rituais de conversa entre quem sabe e quem precisa saber, e registros curtos com dono e data de revisão. Sistema sem essa rotina costuma virar depósito de arquivos.

Como transferir conhecimento de quem está perto de se aposentar?

Começando anos antes, e não na última semana. O conhecimento acumulado em uma carreira longa é em boa parte tácito, e tácito se transfere por convivência: dupla no trabalho real, acompanhamento em situações difíceis, mentoria com encontros regulares, participação da pessoa na formação de quem fica. Vale registrar o que for possível registrar, sobretudo o histórico das decisões e o motivo delas, e aceitar que o resto só passa adiante com tempo junto.

Fontes e referências

• Ministério do Trabalho e Emprego: balanço anual do Novo Caged 2025, com a taxa de rotatividade
• ISO 30401:2018, Knowledge management systems, requisitos
• Farnese, Barbieri, Chirumbolo e Patriotta: operacionalização do modelo SECI, Frontiers in Psychology, 2019
• Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, 1995, obra que apresenta o modelo SECI.
• Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1966, origem da distinção entre conhecimento tácito e explícito.

Temas ligados: mentoria, treinamento e desenvolvimento, universidade corporativa, job rotation e diversidade geracional.

Escrito por

José Erlan Dias Alves

Fundador do Promova RH e criador da CGLC. Há mais de uma década na interseção entre base acadêmica e prática de gestão de pessoas.