Tomada de decisão: como decidir melhor e com menos viés

Tomada de decisão é o processo de escolher um caminho entre alternativas, com informação sempre incompleta e tempo sempre curto. É o que um gestor faz o dia inteiro, muitas vezes no automático. E aí mora o problema: boa parte das decisões ruins não vem de falta de inteligência, e sim de armadilhas mentais que agem sem que a gente perceba. A boa notícia é que decidir bem é mais método do que talento. Este artigo mostra os vieses que atrapalham e um roteiro simples para decidir melhor, sozinho ou em equipe.

Como a gente decide de verdade

O psicólogo Daniel Kahneman, ganhador do Nobel de Economia, descreveu dois modos de pensar que convivem na nossa cabeça. Um é rápido, intuitivo e automático, que ele chama de sistema 1. O outro é lento, analítico e esforçado, o sistema 2. O rápido resolve a maior parte da vida sem cansar, mas comete erros sistemáticos. O lento corrige esses erros, quando é acionado, mas dá trabalho, e por isso a gente evita usá-lo.

A consequência é direta: muitas decisões que achamos racionais são, na verdade, palpites rápidos que depois justificamos com argumentos. Decidir bem começa por reconhecer isso e saber quando desacelerar e chamar o pensamento lento para a mesa.

Os vieses que atrapalham a decisão

Alguns atalhos mentais aparecem com frequência na gestão de pessoas. Conhecê-los já ajuda a se defender:

• Confirmação. Buscar só a informação que confirma o que já queríamos e ignorar a que contraria.
• Ancoragem. Ficar preso ao primeiro número ou à primeira ideia que apareceu, mesmo quando ela era arbitrária.
• Excesso de confiança. Superestimar o quanto sabemos e subestimar o que pode dar errado.
• Aversão à perda. Dar mais peso a evitar uma perda do que a conquistar um ganho equivalente, o que trava boas mudanças.
• Efeito manada. Decidir pelo que os outros estão fazendo, sem avaliar se faz sentido para o seu caso.

O maior risco de uma decisão não é a informação que falta. É a certeza confortável de quem nem percebeu que estava sob influência de um viés.

Ruído: o erro que ninguém mede

Viés não é o único inimigo da boa decisão, e talvez nem seja o mais caro. Existe um segundo problema, muito menos discutido: o ruído. Viés é o erro que puxa todo mundo para o mesmo lado, como um relógio sempre adiantado. Ruído é a variação por acaso, quando pessoas na mesma função, seguindo as mesmas regras, chegam a conclusões diferentes sobre o mesmo caso.

Daniel Kahneman, Andrew Rosenfield, Linnea Gandhi e Tom Blaser descreveram o fenômeno em um artigo na Harvard Business Review, em 2016. O caso que abre o texto é constrangedor e mais comum do que parece: em uma empresa global de serviços financeiros, um cliente antigo enviou por engano o mesmo pedido para dois escritórios. Os analistas deveriam seguir o mesmo manual e chegar a resultados parecidos. Devolveram cotações muito diferentes. O cliente levou o negócio para um concorrente.

A variação não vem só de pessoa para pessoa. Os autores mostram que fatores irrelevantes, como o humor do dia e até o tempo lá fora, mudam a decisão de uma mesma pessoa de uma ocasião para outra. E a organização quase nunca percebe, porque cada decisão é avaliada isoladamente, nunca lado a lado.

Em gestão de pessoas, o ruído mora exatamente onde mais dói. Dois gestores avaliam o mesmo desempenho e dão notas distantes. Dois recrutadores olham o mesmo currículo e um descarta, o outro chama para conversar. Dois entrevistadores ouvem a mesma resposta e saem com impressões opostas. Não é má-fé nem falta de competência: é ruído, e ele produz injustiça que ninguém consegue apontar com o dedo.

O remédio começa por medir. A auditoria de ruído consiste em dar a um grupo de profissionais da mesma função um conjunto comum de casos e comparar o quanto as avaliações divergem entre si. Essa divergência é a medida do ruído. Depois de medir, dá para reduzir: substituir o julgamento livre por regras simples e explícitas ou, quando isso não for viável, criar procedimentos que levem as pessoas a decidir de forma mais consistente. É essa a lógica por trás da calibração de avaliação, dos critérios escritos de triagem de currículos e da entrevista por competências. Não são burocracia: são antirruído.

Um roteiro para decidir melhor

Nem toda decisão merece o mesmo esforço. Para as que importam, um roteiro em quatro etapas ajuda a acionar o pensamento lento:

1. Enquadre bem o problema. Antes de buscar respostas, gaste tempo na pergunta. Uma decisão bem formulada já está meio resolvida; uma pergunta errada leva a uma boa resposta inútil.
2. Busque dados e alternativas. Force-se a considerar mais de duas opções e procure ativamente a informação que contraria a sua preferência inicial.
3. Cheque os vieses. Pergunte-se: estou vendo só o que confirma o que eu já queria? O que eu decidiria se um amigo estivesse nessa situação?
4. Decida e revise. Escolha, registre por que escolheu e combine um momento para revisar o resultado. Decisão sem revisão não vira aprendizado.

Decisão em equipe: mais cabeças, mais cuidado

Decidir em grupo pode melhorar muito a qualidade, mas só com cuidado. Sem método, o grupo tende ao pensamento único: todo mundo concorda rápido para não gerar atrito, e a decisão sai pior do que sairia com uma única pessoa bem informada. Alguns antídotos ajudam:

• Ouça os mais quietos primeiro. Quem tem menos poder tende a se calar depois que o chefe fala. Inverter a ordem revela divergências valiosas.
• Nomeie um advogado do diabo. Alguém com a tarefa de questionar a decisão evita o consenso apressado.
• Separe gerar ideias de julgar ideias. Misturar as duas coisas mata as opções ousadas cedo demais.

Boa parte da gestão de conflitos saudável em um time nasce de decisões tomadas com espaço real para a divergência.

O que os dados dizem sobre decidir bem

Decidir consome mais tempo do que a maioria dos gestores imagina, e boa parte desse tempo é desperdiçada. Uma pesquisa global da McKinsey, a campo em fevereiro de 2018 e publicada em abril de 2019, ouviu 1.259 executivos de 91 países e mediu isso. Em média, os respondentes passam 37% do tempo de trabalho tomando decisões, e mais da metade desse tempo é considerada mal usada. Só 20% dizem que a organização é boa em decidir, e 61% afirmam que a maior parte do tempo que dedicam a decisões é ineficaz.

O desperdício não se distribui por igual. Entre os gestores intermediários, 68% dizem que a maior parte desse tempo é ineficiente; no nível executivo, 57% dizem o mesmo. Ou seja, a camada do meio, em geral a mais próxima da operação, é também a que mais sente o processo emperrado.

A pesquisa derruba de passagem uma crença cara à gestão: a de que decidir rápido custa qualidade. Segundo os respondentes, as organizações que decidem rápido têm o dobro de chance de tomar decisões de boa qualidade em comparação com as lentas. Velocidade e qualidade não se opõem, porque nascem das mesmas práticas.

Quais práticas? Três aparecem associadas às organizações que se destacam. A primeira é decidir no nível certo, o que em muitos casos significa delegar a decisão para níveis mais baixos, perto de quem conhece o assunto; quem faz isso tem 6,8 vezes mais chance de estar entre as melhores. A segunda é alinhar a decisão à estratégia e direcionar gente e dinheiro para o que vale mais. A terceira é obter compromisso real de quem vai executar.

Para as decisões grandes, o resultado é ainda mais específico, e confirma o roteiro deste artigo. As empresas cujos executivos fazem três coisas ao mesmo tempo, explorar premissas e alternativas além da informação recebida, procurar ativamente a informação que derruba a própria hipótese e designar alguém para apresentar o contra-argumento, têm 2,3 vezes mais chance de estar entre as melhores. O advogado do diabo não é firula de reunião: é prática associada a resultado.

Quando confiar na intuição

Nada disso significa abolir a intuição. Em áreas onde a pessoa tem muita experiência e recebe retorno rápido e claro, a intuição costuma ser confiável, porque foi treinada por milhares de casos. Um bombeiro experiente sente o perigo antes de racionalizá-lo. O problema é confiar na intuição em terreno novo, ambíguo ou sem retorno, onde ela vira só um palpite disfarçado de sabedoria. A regra prática: quanto mais nova e importante a decisão, mais vale desacelerar e usar o método.

Decisões reversíveis e irreversíveis

Nem toda decisão merece o mesmo cuidado, e tratar todas como cruciais trava a gestão. Uma distinção útil separa dois tipos de porta.

Há as decisões de porta que abre para os dois lados, as reversíveis. Se der errado, dá para voltar com custo baixo. Essas devem ser rápidas, delegadas e decididas com pouca cerimônia. Exigir análise longa para uma escolha reversível é desperdício de tempo e de energia.

E há as decisões de porta que só abre para um lado, as irreversíveis ou de difícil retorno. Contratar, demitir, mudar uma estrutura, encerrar uma linha. Essas merecem o pensamento lento, mais gente na conversa e o roteiro completo. O erro clássico da gestão é inverter os dois: gastar semanas numa decisão reversível e decidir no impulso uma que muda tudo.

Um exemplo do dia a dia do RH deixa isso claro. Testar um novo formato de reunião de equipe é reversível: se não pegar, você volta ao anterior na semana seguinte, sem dano. Já reestruturar os níveis de cargo de uma área inteira é quase irreversível: mexe em expectativa, salário e status de dezenas de pessoas, e desfazer custa caro em confiança. A primeira pode ser um experimento rápido; a segunda pede dados, escuta e um plano de transição.

Há ainda um ganho de cultura nessa distinção. Quando o líder deixa claro que decisões reversíveis podem ser rápidas, e erradas de vez em quando, ele tira do time o medo de decidir. As pessoas param de empurrar toda escolha para cima, e a organização ganha velocidade justamente onde pode se dar ao luxo de errar barato.

Perguntas frequentes sobre tomada de decisão

Como tomar decisões melhores?

Enquadrando bem o problema, considerando mais de duas alternativas, buscando ativamente a informação que contraria a sua preferência, checando vieses comuns e revisando o resultado depois. Para decisões importantes, vale acionar o pensamento lento e analítico.

Quais vieses mais atrapalham as decisões?

Os mais comuns são o viés de confirmação, a ancoragem, o excesso de confiança, a aversão à perda e o efeito manada. Conhecê-los já ajuda a perceber quando eles estão agindo sobre a sua escolha.

Vale mais decidir sozinho ou em grupo?

Depende. O grupo traz mais perspectivas, mas, sem método, cai no consenso apressado. Com cuidados como ouvir os mais quietos primeiro e nomear um questionador, a decisão em equipe costuma superar a individual.

O que é ruído na tomada de decisão?

Ruído é a variação por acaso entre decisões que deveriam ser iguais: duas pessoas na mesma função, seguindo as mesmas regras, chegando a conclusões diferentes sobre o mesmo caso. Diferente do viés, que empurra todo mundo para o mesmo lado, o ruído espalha as decisões em direções aleatórias e por isso passa despercebido. Critérios escritos e calibração entre avaliadores reduzem o ruído.

Fontes e referências

• Daniel Kahneman, Nobel de Economia, sobre julgamento e decisão
• Kahneman, Rosenfield, Gandhi e Blaser, sobre ruído e o custo da decisão inconsistente (Harvard Business Review, 2016)
• Gary Klein, sobre o pré-mortem e a antevisão retrospectiva (Harvard Business Review, 2007)
• McKinsey, pesquisa global sobre tomada de decisão nas organizações (2019)

Para aprofundar: gestão de conflitos, o que é liderança, líder de primeira viagem, delegação e gestão de equipes.

Escrito por

José Erlan Dias Alves

Fundador do Promova RH e criador da CGLC. Há mais de uma década na interseção entre base acadêmica e prática de gestão de pessoas.